Криптотрейдинг: прибыльная торговля криптовалютой.
Июн 8, 2019
31 Views
Комментарии к записи Вопросы и ответы — Кристиан Кауфманн, Unilever отключены

Вопросы и ответы — Кристиан Кауфманн, Unilever

Written by
Биткоин: краткое руководство

Несколько лет назад Unilever Europe начала одну из крупнейших аутсорсинговых транзакций в истории бизнеса Европы в рамках преобразующей программы One Unilever. Мы поговорили с Кристианом Кауфманном, MD Finance Business Services, о влиянии этой трансформации на ее организацию и ее руководящих указаниях по максимизации преимуществ аутсорсинга.

Вопрос: Кристиан, Unilever был в середине долгого и значительного процесса трансформации в последние несколько лет. Можете ли вы рассказать нам что-нибудь об этом?

Кристиан Кауфманн: Мы были в удивительном путешествии примерно с 2005 года, когда мы объявили внутреннюю программу One Unilever, чтобы улучшить нашу деятельность, чтобы она была более конкурентоспособной. Одним из ключевых элементов является внедрение совместных финансовых услуг у аутсорсинга. Сейчас мы находимся на этапе, когда мы можем сказать «давайте воспользуемся этим», — где мы в значительной степени согласовали процессы по всей Европе.

Вопрос: Этот аутсорсинговый контракт является одним из крупнейших в истории Европы, верно?

CK: Я так думаю, поэтому мне всегда говорили! Он оказывает серьезное влияние на различные финансовые процессы — покупку для оплаты, командировочные расходы, отчет-отчет, оплату наличными — и затрагивает около 800 человек.

Q: И вы сказали, что это привело к огромному увеличению производительности — можете ли вы сказать нам точно, что вы получили от этой трансформации?

CK: Проще говоря: рядом с внедрением системы ERP с одним экземпляром, которая происходила в то же время, мы смогли получить новые согласованные инструменты, которые мы сотрудничали с нашим поставщиком услуг. Мы считаем, что теперь у нас есть доступ к лучшим технологиям, к которым у нас не было бы доступа. Так что это один элемент. Второй элемент — это просто лучший подход к предоставлению услуг; Вы можете повысить качество своей доставки на более согласованном уровне, тогда как раньше она была очень разнообразной. И тогда, конечно, мы пошли на более дешевую базу.

В: Чтобы дать читателям представление о масштабах трансформации, сколько региональных отделений было охвачено программой One Unilever?

CK: В программе One Unilever было около 25 стран … и в каждой стране у нас было как минимум три единицы, скажем, 80 единиц. У нас было три разных отдела бизнеса; Каждый из них гордился наличием собственной ERP-системы и — думаю, — более или менее в каждой стране удалось создать свою собственную адаптированную версию, поэтому в итоге мы считаем, что у нас было 18 различных ERP-систем. И нам удалось получить так много вариантов процессов, которые исчислялись сотнями.

Таким образом, у нас была совершенно иная ситуация, которая была в начале 2005 года. И теперь это действительно кардинально изменилось, потому что теперь у нас есть, скажем, один процесс для каждого из тех, что я упомянул ранее — как покупать, чтобы платить, как мы ведем главную книгу, отчетность, способ командировок и расходов, основные средства, и счет наличными. Я думаю, что для быстро растущей потребительской компании, такой как наша, это большое достижение, и мы очень гордимся этим.

Вопрос: Вы недавно говорили о важности четкого и надежного управления и хорошей связи с поставщиком услуг аутсорсинга. Давайте сначала посмотрим на вопрос управления: почему это так важно?

К.К .: Я считаю, что управление важно, потому что, как я всегда говорю, оно должно работать в хорошие и плохие дни. Поэтому, когда вы разговариваете со своим поставщиком, у вас должны быть самые крепкие отношения, которые позволят вам переживать взлеты и падения — особенно падения, конечно! Потому что будут проблемы, и вам придется справляться с этими проблемами, потому что вы должны управлять ими внутренне и ежедневно. Операционные проблемы затрагивают влево, вправо и центр в некоторой точке; в другой раз тише.

В тот момент, когда мы выбрали нашего поставщика услуг аутсорсинга, IBM, мы выбрали стиль сотрудничества. Мы потратили некоторое время на то, чтобы понять, какой тип отношений мы хотим построить, и мы сказали, что не хотим, чтобы P & L собирались вместе в конце дня, но мы хотели быть очень близкими к тому, как мы будем решать проблемы вместе и чтобы мы брали на себя ответственность за проблемы вместе, даже если они бьют одного намного больше, чем другого. Таким образом, я думаю, что мы узнали из других регионов, где мы также привлекли на аутсорсинг, в рамках нашей собственной организации и от прослушивания многих других компаний, что это очень просто. Таким образом, мы ушли — я думаю, успешно — от нормального поведения клиентов и клиентов к партнерству.

В: Вы сказали: «организовывайте регулярные встречи, даже в хорошие времена, когда может показаться, что нечего встречать»; Насколько важны эти встречи и поддержание отношений, даже когда все идет хорошо?

К.К .: Я думаю, это очень важно. Всегда есть тенденция — особенно сейчас, во времена экономического кризиса — воспринимать все остальное как более важное, чем основные процессы; но если вы не можете найти пять минут, десять минут, полчаса, что бы это ни было, чтобы подключиться к поставщику услуг — который фактически управляет большими частями ваших процессов — и просто спросите «как дела?», если вы не будете осторожны, вы увидите проблемы, которые не будут решены, потому что люди считают их срочными и так далее.

Вы должны постоянно работать над вопросами, а также над партнерством; Я верю, что у вас могут быть красивые слайды PowerPoint, которые говорят все об управлении, но в конечном итоге это возвращается к людям, которые должны иметь дело с вещами и разговаривать друг с другом. Я твердо верю, что это не может быть заменено электронной почтой или другими средствами; Вы ДОЛЖНЫ говорить друг с другом. И вы должны сделать это на самом низком уровне; Вы не всегда можете сделать это на самом высоком уровне, потому что вы должны заставить команды, которые действительно должны делать свою работу, говорить.

Вопрос: Вы упомянули финансовый кризис, поэтому давайте закончим эту тему. Конечно, времена становятся все более и более сложными для компаний по всему миру; часто компании, у которых нет шкалы и ресурсов Unilever, особенно воюют. Какие быстрые победы вы можете порекомендовать практикующим, которые попадают в неспокойное время без особого света в конце туннеля?

CK: Нет простого рецепта как такового, и я не могу говорить от имени других компаний; но я думаю, что люди должны посмотреть на свои процессы и выяснить, где разливы. Некоторые из них могут иметь неэффективные процессы, и стоимость транзакции может быть просто слишком высока, поэтому они должны подумать, как ее решить. Есть варианты. Вам не обязательно проходить через аутсорсингового провайдера по вашему выбору; Вы можете найти другое решение самостоятельно. Это действительно зависит от вида деятельности, культуры и текущей конфигурации инфраструктуры.

Article Categories:
Криптовалюта
Как устроен блокчейн

Comments are closed.