Криптотрейдинг: прибыльная торговля криптовалютой.
Июн 8, 2019
44 Views
Комментарии к записи Стратегия не то, что было отключены

Стратегия не то, что было

Written by
Биткоин: краткое руководство

Стратегическое планирование — это ежегодное мероприятие, верно?

Это должно быть потому, что, согласно последней статье в Harvard Business Review, почти девять из десяти менеджеров заявили, что их компании разрабатывают ежегодные стратегические планы. Более того, они разработали эти планы, не принимая во внимание темпы изменений в их бизнес-среде.

Но реальный вопрос заключается в том, должно ли стратегическое планирование быть ежегодным. И на сегодняшних сверхбыстрых рынках ответ — НЕТ!

Поскольку рыночное давление заставляет компании быть более гибкими, быстро реагирующими и способными меняться в одно мгновение, способность реализовывать стратегию становится более важной, чем сама стратегия. Фактически, Дениз Ли Йон, эксперт по бизнес-брендингу, говорит, что в современных условиях внедрение — это стратегия.

По словам Йоны, количество волнений на сегодняшних рынках (и скорость, с которой это происходит) требует совершенно другого подхода к планированию. Вместо того, чтобы устанавливать конкретную стратегию и следовать любой ценой, компании должны сосредоточиться на «стратегической корректировке и улучшении на каждом пути, по которому они идут».

Чтобы добиться успеха с таким подходом, Йон считает, что компаниям нужно больше сосредоточиться на том, чтобы иметь правильных людей, а не на правильном плане, заменяя стратегическое планирование стратегическими решениями и прививая культуру дисциплины, действий и результатов.

Он также рекомендует четыре основные стратегии для сегодняшней среды планирования:

• Сохраняйте это простым (чтобы не засорять слишком много альтернатив)

• Делайте выбор стратегии, а не проблемы

• Разработайте свою стратегию, основываясь на предсказуемости отрасли и способности влиять на нее.

• Сосредоточьтесь на том, что вам нужно делать дальше

Выйти со старым

Эти мысли о стратегическом планировании тесно связаны с концепциями, которые я использую для создания стратегической гибкости с клиентами — способность быстро двигаться с концентрацией и гибкостью. Эти концепции требуют многих старых идей для традиционного процесса планирования.

Самая большая проблема в стратегических планах, даже прекрасно разработанных, заключается в том, что они никогда не развиваются точно так, как они были написаны. Вовлечение слишком большого количества внутренних и внешних факторов для каждой компании для реализации своего плана без определенной степени изменения на этом пути.

Но вместо того, чтобы вносить изменения в ответ на меняющиеся обстоятельства, многие лидеры настаивают на том, чтобы придерживаться плана, как написано. Они либо видят изменения как временные сообщения, которые нужно оставить. Или они становятся слишком тесно связанными со спецификой плана и не реагируют должным образом на изменения на рынках, клиентах и ​​глобальных условиях.

Более того, многие планировщики все еще заглядывают слишком далеко в будущее, чтобы иметь реальную надежду на их план. «То, как мы всегда это делали», охватывает три-пять лет, устанавливая долгосрочный план и придерживаясь его. Однако на сегодняшних рынках чрезмерный обгон может привести к провалу вашего плана.

Сегодняшние планы должны иметь гораздо более короткий временной горизонт. Они также должны быть более плавными и гибкими. Вы все еще ставите цель, но не заглядываете так далеко в будущее. Вы продолжаете устанавливать промежуточные цели и шаги, которые помогут вам достичь своей цели. Но вместо того, чтобы положить на полку план сбора пыли, акцент смещается на регулярный мониторинг и измерение плана и внесение изменений в ответ на меняющиеся рыночные условия.

Священная практика наблюдения за прошлогодними показателями и постановка целей на этот год на три-пять процентов выше? Забудь об этом! Вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, что произошло в прошлом, ставим цель этого года, основываясь на возможностях, доступных на рынке. Определите, как достичь совершенства в новой и постоянно меняющейся игре, и установите свои цели соответственно.

С Новым

Развитие стратегической пригодности начинается с изменения многих пузырей мысли (убеждений, предположений и «правил») относительно процесса стратегического планирования. Затем примите идею, что многие другие идеи, убеждения и предположения, на которых вы основываете свой план, могут устареть до того, как вы достигнете половины пути.

Чтобы адаптировать свой план к меняющимся рыночным реалиям, автоматически предполагайте, что ваш рынок постоянно меняется (да!) И регулярно контролируйте его. Затем разработайте формальный процесс управления стратегией. Ничего бюрократического — достаточная структура, чтобы все кончилось, когда вы слишком растянуты для других неотложных задач.

Выберите время, желательно раз в месяц, но не реже одного раза в квартал, чтобы проверить свою стратегию. Определите любые изменения в вашей среде и посмотрите, как развивается ваша стратегия по сравнению с тем, что вы думали. Не забудьте включить внешние и внутренние силы (такие как изменения, которые требуются от сотрудников, менеджеров и руководителей для новых инициатив) и внести любые необходимые изменения в ваши планы.

При мониторинге окружающей среды обращайте особое внимание на неопределенность. Например, какие предположения вы делаете относительно своих рынков и клиентов, и остаются ли они в силе? В чем не уверены ваши клиенты и поставщики? Каковы сомнения клиентов и поставщиков?

При рассмотрении реализации стратегии спросите: что изменилось внутри или снаружи, что может изменить или подорвать нашу стратегию? Наша стратегия работает так, как ожидалось? Мы делаем это эффективно? Если нет, что нам нужно улучшить или изменить, чтобы вернуться на правильный путь?

Наконец, сфокусируйтесь на том, что нужно изменить, и как вы можете адаптироваться, чтобы попасть туда, куда вы хотите. После определения необходимых корректировок курса немедленно примите меры.

Трудно принимать решения, не зная, что принесет будущее. Но мир движется так быстро, что колебания могут быть фатальными. А когда вы опаздываете, это может быть очень трудно догнать.

Сегодняшние лидеры рынка быстры, проворны и могут изменить курс с минимальными искажениями. Сделайте разработку стратегической ловкости (производительности) приоритетом для вашей организации и наблюдайте, как ваши конкуренты сражаются с вами!

Призыв к действию: соберите свою команду и изучите, что изменилось с момента создания плана, и что вам нужно с этим делать.

Article Categories:
Криптовалюта
Как устроен блокчейн

Comments are closed.