Криптотрейдинг: прибыльная торговля криптовалютой.
Июн 8, 2019
42 Views
Комментарии к записи Пять способов повысить вовлеченность сотрудников отключены

Пять способов повысить вовлеченность сотрудников

Written by
Биткоин: краткое руководство

Согласно данным американского рабочего места Gallup: в отчете за 2010-2012 гг. Уровень вовлеченности сотрудников в США остается на прежнем уровне, и только 30% сотрудников в США говорят, что чувствуют себя «преданными, вовлеченными, полными энтузиазма или вовлеченными в свое рабочее место». Это означает, что семь из десяти сотрудников работают.

Опрос также показал, что только 41% сотрудников считают, что они знают, что означает их компания и что отличает ее бренд от брендов конкурентов. В целом, по оценкам Gallup, непреданные сотрудники обходятся США от 450 до 550 миллиардов долларов в год.

Это не способ победить!

Хорошая новость заключается в том, что, согласно отчету, осведомленность руководства о вовлеченности сотрудников в качестве инструмента повышения производительности, похоже, растет. Тем не менее, остается огромный разрыв между пониманием его значения и действиями с ним. Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, Gallup рекомендует следующие стратегии.

Используйте правильный опрос вовлеченности сотрудников.

Проблема с вопросами сотрудников об их мнении заключается в том, что они ожидают, что вы что-то с этим сделаете. Большинство компаний понимают это, но непреднамеренно собирают исследовательские данные, которые затрудняют работу. Чтобы привлечь сотрудников, предложить исследование, компании должны использовать опросы, которые являются конкретными, актуальными и применимыми на всех уровнях организации.

Я согласен с этой оценкой и иду дальше. Лучшие опросы сводят к минимуму количество интерпретаций, которые должны произойти после сбора данных. Например, если я спрашиваю: «Вы удовлетворены?», А вы отвечаете «нет», я не знаю, почему вы не счастливы. Могу предположить, что знаю, что делать по-другому. Но шансы на то, что мои предположения окажутся в бренде, невелики.

Наши предположения и значения являются нашими собственными и не очень хорошо отражаются на других. Каждый опрос (или другой метод получения входных данных) должен давать ответы, которые оставляют мало места для интерпретации. Вопросы об опросах должны содержать краткие ответы, которые говорят нам, что делать, не заполняя пустых полей.

Сосредоточиться на участии на местном и корпоративном уровне.

Участие работников начинается на уровне местной рабочей группы. Но этого не произойдет ни на одном уровне, если только высшее руководство не задаст тон и ожидания. Участие сотрудников должно быть неотъемлемой частью ожиданий менеджеров. Но даже это не сработает, если лидеры не позволят менеджерам изменить свои сферы ответственности. Самое главное, что определение и средства победы должны быть известны каждому на каждом уровне. Место, где вы сидите, не такое, как у других, особенно если вы сидите высоко в иерархии.

Выберите правильных менеджеров.

Если вы хотите привлекать сотрудников, нанимайте людей с талантом, талантами и возможностями, чтобы эффективно управлять другими. Большинство компаний продолжают проводить собеседования и почти полностью используют их на основе технических и / или функциональных навыков. Затем они ожидают, что управленческие навыки появятся волшебно. Чтобы нанять лучших менеджеров, нам нужно исследовать и менять «пузыри мысли», которые говорят нам, что технические навыки важнее и их сложнее развивать, а управленческие навыки будут расти независимо, когда кто-то будет работать достаточно долго.

Тренер менеджеров и возложить на них ответственность за приверженность своих сотрудников.

По словам Гэллапа, компании должны «обучать менеджеров принимать активное участие в разработке планов взаимодействия со своими сотрудниками, менеджерами по работе с клиентами, отслеживать их успехи и обеспечивать постоянную ориентацию на эмоциональную приверженность своих сотрудников». Я согласен Чтобы привлечь людей к ответственности, мы должны сначала определить совершенство, а затем постоянно сообщать о нем. И мы должны связать его с любой системой, которая влияет на сотрудников любым образом — работа, продвижение по службе, управление эффективностью, премии, задачи проекта и т. Д.

Определите цели взаимодействия в реалистичных, повседневных условиях.

Обязательство должно быть понятно для сотрудников, прежде чем они его покупают. Я рекомендую процесс, называемый моделированием места назначения, в котором вы рисуете образ победы со спецификой, чтобы каждый мог ее видеть, понимать и действовать в соответствии с ней каждый день. Регулярно информируйте об этом на еженедельных встречах, планирующих сессиях, индивидуальных и других методах. Сделайте это видимым, чтобы каждый мог напомнить, как часто выглядит приз.

Найдите способы связаться с каждым сотрудником.

Я бы добавил к этому «на индивидуальном уровне». Каждый сотрудник отличается. Что стимулирует, мотивирует и привлекает одного сотрудника, я не сотрудничаю с другими, особенно когда мы имеем дело со многими поколениями сотрудников.

Согласно опросу, работники в начале или в конце своей карьеры кажутся более вовлеченными, чем работники внутри. Женщины сообщают о более высокой общей вовлеченности, чем мужчины. Менее образованные работники чаще сообщают о позитивном, привлекательном профессиональном опыте, чем те, кто имеет высшее образование. Скорее всего, миллениалы скажут, что уйдут с работы в течение следующих 12 месяцев, если рынок труда улучшится.

Менеджеры должны знать каждого сотрудника достаточно хорошо, чтобы понять, что нужно для участия. Речь идет о них, а не о ваших потребностях, потребностях или желаниях. Особенно трудно запомнить, когда ты слишком быстро бегаешь, чтобы думать. Так что выделите время для периодического перерыва и подумайте, как это сделать правильно.

Обязательство = Лучшая прибыль

Вот интересная часть о вовлеченности сотрудников. У нас есть данные за многие годы, и мы знаем, что большинство из них просто здравый смысл. Но мы этого не делаем — даже если знаем, что это способствует более здоровому финансовому результату — потому что мы так быстро бежим, чтобы делать то, что наш мозг говорит нам, что они важнее. Наше часто нелогичное поведение в этом отношении не служит нам хорошо.

Исследование Gallup также показывает, что вовлеченность сотрудников тесно связана с важными деловыми и финансовыми показателями, чего вы не можете ожидать.

Например, 25% лучших команд (лучше управляемых и наиболее вовлеченных) имеют почти на 50% меньше несчастных случаев и на 41% меньше дефектов качества, чем самые низкие 25% команд (худшие управляются и активно исключаются). Более того, 25% ведущих компаний также отмечают более низкие показатели текучести кадров и воздержания, а расходы на здравоохранение значительно ниже, чем самые низкие 25%. Активное отсутствие приверженности и / или отсутствие вовлеченности сотрудников означает, что рабочее место менее защищено и увеличивает дефекты продукта и другие проблемы с качеством.

И наоборот, исследования Gallup показывают, что задействованные сотрудники разрабатывают большинство инновационных идей, создают большинство новых клиентов компании и обладают большей предпринимательской энергией. Твердые данные — не просто мягкие, нечеткие вещи — ясны. Стоит замедлить, чтобы идти быстро!

Призыв к действию: Укажите одно действие, которое вы предпримете сегодня для поощрения участия сотрудников.

Article Categories:
Криптовалюта
Как устроен блокчейн

Comments are closed.