Криптотрейдинг: прибыльная торговля криптовалютой.
Июн 9, 2019
38 Views
Комментарии к записи Dell Online (тематическое исследование) отключены

Dell Online (тематическое исследование)

Written by
Биткоин: краткое руководство

Контекст (общие факты из тематического исследования)

Dell — компьютерная корпорация, которая занимается производством компьютерных систем путем сборки деталей. В 1983 году Майкл Делл увидел возможность использования совместимых компьютеров IBM для новой сборочной линии, которая может быть продана местным компаниям. Идея, как объяснил Майкл Делл, в интервью с Джоан Магретта[1]что в первые годы компьютерного производства компании должны были иметь возможность производить каждую часть системы. По мере развития отрасли компании начали концентрироваться на отдельных деталях и специализироваться на создании элементов, которые могут быть собраны с другими частями для подготовки компьютера. В результате Dell поняла, что для того, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке, они должны сосредоточиться на деятельности, которая стимулирует продажи, а не вкладывать капитал в производство продуктов, которые уже создают другие производители.

В 1990-х компьютерный рынок вращался вокруг настольных компьютеров, ноутбуков и сетевых серверов. Dell конкурировала с высокопроизводительными машинами IBM, HP и Compaq за линейку продуктов, которая обеспечивала доступные потребительские системы и высоконадежные бизнес-сети. В конце 1990-х годов около 40% семей имели компьютер в США. Наоборот, со стороны бизнеса около 80% компаний все еще имели старые серверные и стационарные машины. Менеджмент должен был утвердить заказы на покупку, в результате чего продажи серверов составили всего 2,2% по сравнению с общими закупками настольных компьютеров в 1996 году.

Чтобы в конце 90-х годов объем продаж Dell достиг 7,8 миллиарда долларов, он должен был игнорировать традиционные каналы использования розничных продавцов или дилеров с добавленной стоимостью (VAR) для прямой продажи потребителям. «Прямая модель» или, как комментирует Майкл Делл, как его новые сотрудники называют его «моделью», — это не всемогущая система. Для Dell это просто способ сократить стандартный цикл поставок и доставлять товары напрямую от производителя к покупателю. Они создали партнерские отношения с несколькими поставщиками, такими как Sony, Intel и другими, чтобы успешно доставлять товары при размещении заказа на заводе Dell, где происходила сборка. Доставка и отгрузка заказывались специализированной службой, которая также обеспечивала доставку мониторов напрямую от поставщика. Dell рассказывает о том, как поставщики извлекают выгоду из того факта, что Dell покупает больше товаров у поставщиков, которые не располагают запасами и требуют более быстрой доставки при заказе.

В 1996 году Dell пользовалась растущим числом клиентов, использующих Интернет и открывающих интернет-магазин на dell.com. Интернет-бизнес оказался наиболее подходящим каналом продаж, который соответствовал модели прямой цепочки поставок, реализованной Dell.

На пути к конкуренции на рынке Dell пришлось предоставлять дополнительные услуги, такие как DellPlus, которая позволила Dell устанавливать коммерческие пакеты программного обеспечения, DellWare, которая предоставляла оборудование и программное обеспечение от сторонних поставщиков, а также послепродажное обслуживание и услуги технической поддержки на месте. Эти действия, как описал Майкл Делл, потребовали установления большего количества партнерских отношений, которые г-н Делл называет «методом проб и ошибок». Интеграция с партнерами изменилась с развитием технологий, и многие продавцы изменились, в то время как другие остаются проданными. Кроме того, поиск ИТ-компании для создания интернет-магазина принес очень мало игроков, а это означало, что Dell самостоятельно взяла на себя расходы, связанные с разработкой портала.

Проблемы корпоративной архитектуры

  • Управление цепочкой поставок. При покупке и количестве транзакций, которые Dell принял, требовался правильно настроенный и лаконичный бизнес-процесс.
  • In-Sourcing: для удовлетворения рыночного спроса некоторым частям процесса требовались сторонние сервисы, которые могли бы быть партнерами Dell.
  • Обеспечение качества: компьютерная индустрия очень динамична, что выделяет высококачественные продукты на фоне технологически ориентированных потребителей.
  • Автоматизация бизнеса: поскольку Dell продолжала расти в интернете, ее торговый персонал боялся потерять работу для автоматизированных продаж.
  • Динамичная индустрия: индустрия технологий требует тщательного мониторинга тенденций потребителей, чтобы сохранить низкий разрыв между точкой спроса и точкой доставки.

анализ

Управление цепочкой поставок

Управление цепочками поставок (SCM) направлено на интеграцию всей корпоративной деятельности для улучшения взаимоотношений на всех уровнях (внутренние операции, сети поставщиков и каналы сбыта), чтобы обеспечить конкурентное преимущество и удовлетворить клиента (Al-Mashari и Zairi 2000)[2], Чтобы создать эффективный и полный бизнес-процесс, поддерживающий SCM, вы должны делиться информацией со всеми своими деловыми партнерами. Обмен информацией через Интернет уменьшает торговый разрыв между предприятиями (B2B), обеспечивая бесшовную интеграцию с корпоративными процессами среди партнерских корпораций (Archer 2006)[3],

Dell разработала внутренний бизнес-процесс, создав производственные модули, которые начинают сборку по месту заказа. Он также создал внутреннюю информационную систему для электронного обмена информацией о продуктах, производимых со всеми участниками цепочки. Для управления поставкой компьютерных комплектующих Dell поддерживала тесные отношения со своими поставщиками и поставщиками логистических услуг, чтобы их поставщики управляли системой инвентаризации, а Dell сосредоточилась на сборке продуктов (Kumar and Craig 2007).[4], Кроме того, Dell использовала корпоративную технологию, чтобы предоставить поставщикам базу данных и методологию, чтобы понять, как работает Dell. Что касается потребителей, то заказы, размещаемые по телефону или через Интернет через dell.com, генерируют код отслеживания, который потребитель может использовать для отслеживания статуса своего заказа в любое время по телефону или на веб-сайте Dell.

В поставке

Организации по всему миру пользуются специализированными услугами, предлагаемыми различными компаниями. В сфере транспорта и транспорта Like UPS (United Parcel Service) и DHL выделяются как лидеры в своей отрасли. UPS и DHL создали офисы и транспортные средства по всему миру. Они предоставляют бизнес-услуги через аутсорсинг, что позволяет им участвовать во внутреннем бизнес-процессе компаний (Marcum 2007)[5], Например, такая компания, как сервисное обслуживание Toshiba, потребует отправки поврежденного компьютера потребителю. Для этого UPS скажет: «Взять вместо того, чтобы забрать машину у ваших клиентов, доставить ее в наш центр, затем перевезти из нашего узла на ремонтный завод, затем вылететь обратно в наш центр, а затем из нашего центра в дом». твой клиент, обрежь все средние шаги. Мы, UPS, заберем его, отремонтируем и отправим заказчику »(Friedman 2006)[6],

Dell понимает, что ей не нужно конкурировать, если она не получает преимущества на рынке. Майкл Делл говорит, что вы должны оценить поле конкуренции и выбрать лучшее. В этом контексте послепродажное обслуживание было заключено с компаниями, специализирующимися в этой области, и с ними можно напрямую связаться через интегрированную систему доставки для удовлетворения потребностей потребителей. Более того, отправка осуществляется через многих грузоотправителей, которые предоставляют системы потребителям или продавцам по всему миру. Кроме того, Dell сэкономила общую стоимость предоставления мониторов, запросив грузоотправителей предоставить монитор напрямую потребителю одновременно.

Обеспечение качества

На конкурентной арене компании пытаются получить преимущество благодаря мерам, не обязательно связанным с ценой. Ограничения в аутсорсинге в результате чрезмерной децентрализации в организациях могут оказать негативное влияние на процесс цепочки создания стоимости. Сочетание различных вариантов и открытости для диверсификации поможет ускорить внедрение на рынок и улучшить качество продукции (Ernst 2000)[7],

У Dell есть производственный объект в Малайзии Пенанг, который ставит Dell в центральное положение рядом с местом, где большинство поставщиков имеют свои заводы. Заказы на товары отправляются напрямую в центр Пенанга через сеть логистических центров интегрированных поставщиков (SLC)[8], Центр Пенанга отправляет поставщикам электронные письма с просьбой собрать детали, которые будут собраны по заказу клиента. Вся модель была достаточно эффективной, чтобы от заказа до доставки требовалось не более 36 часов. С точки зрения качества обслуживания Dell завоевала множество наград за высочайшее качество. Тем не менее, он все еще ищет способы повысить эффективность своей продукции. Майкл Делл предположил, что сокращение человеческого взаимодействия с жесткими дисками во время сборки уменьшит частоту отказов. В результате сокращение количества «отводов» снизило частоту отказов до 20%.

Автоматизация бизнеса

Общее отношение людей и сотрудников в организациях заключается в том, что автоматизация через информационные системы усложняет их внутренние процессы и может привести к сокращению числа сотрудников (Хатиби, В. Тиагараджан и Ситараман, 2003).[9], Есть несколько психологических и поведенческих проблем, связанных с нежеланием меняться, которые, кажется, препятствуют развитию электронной коммерции. С другой стороны, ритейлеры больше не убеждены в том, что их веб-сайты являются просто дополнительным преимуществом для клиентов, поскольку процент возврата инвестиций (возврат инвестиций) от веб-сайтов намного превышает их кирпичные эквиваленты (Casey 2004)[10], По этой причине сотрудники, вовлеченные в традиционный процесс продаж, нуждаются в обучении, чтобы овладеть новыми технологиями и научиться их использовать.

В интернет-магазине Dell был большой отклик потребителей, однако вначале торговые представители беспокоились о том, что веб-сайт сократит количество транзакций, которые они закрыли. Чтобы решить эту проблему, Dell представила модель экономии затрат, которая показывает, как интернет-магазин будет поддерживать торговых представителей в непосредственной близости от большего количества транзакций, обеспечивая при этом рентабельные результаты, которые обеспечат положительный возврат инвестиций в бизнес.

Динамичная индустрия

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) является очень важной компетенцией, которая возникла из числа транзакций продаж через колл-центр. Процесс понимания клиента проходит начальный этап сбора данных, затем анализирует тенденции и в конечном итоге создает базу знаний, которая будет способствовать прибыльным отношениям (Liew 2008)[11], Использование моделей CRM в организациях — это попытка получить из первых рук знания, которые повысят эффективность маркетинга, принесут больше персонализации и создадут бренды среди других целей, основанных на характере бизнеса (Anderson, Jolly and Fairhurst 2007)[12],

Модель Майкла Делла основана на недостатке запасов, поэтому Dell может утверждать, что фокусируется на распределении клиентов по масштабируемым компаниям, которые можно проанализировать с точки зрения уровня спроса. Менеджеры по продажам в Dell использовали навыки общения для получения информации от клиентов, что дополнительно поддержало бы инициативы по прогнозированию спроса в компании. Кроме того, Dell направила заказчикам опросы, чтобы лучше понять уровень удовлетворенности услугами Dell и соответственно изменить линейку продуктов и услуг. Кроме того, Майкл Делл рассказал о том, как региональные встречи в разных странах стимулируют потенциальных клиентов к дальнейшему обогащению отношений и дают место для комментариев и мнений об услугах Dell. Кроме того, Dell стремилась предоставить своим клиентам информацию, которая поможет им сделать правильный выбор в соответствии с их требованиями к ИТ и получить привилегированную информацию о новых и будущих технологиях. Dell инвестировала средства в создание интернет-портала в виде «главных страниц» для клиентов с высоким рейтингом, а другой — для малого и среднего бизнеса на Dellmarketplace.com[13], Обе стороны стремятся предоставить клиентам информацию и создать единую точку доступа для нужд ИТ-услуг клиентов.

вывод

Dell — просто история успеха; показывает, как вы можете получить преимущество на рынке, просто понимая, что приносит пользу вашим клиентам. Никто, даже Майкл Делл, когда он начинал, не думал, что людям понравится настраивать заказы на компьютер и терпеливо ждать, пока заказ вернется домой. В некоторых исследованиях говорится о том, как люди подвергали сомнению первоначальные оценки поставок, представленные Dell, чтобы узнать, были ли они выполнены.

Уровень расширения, которого Dell пытался достичь, был проблематичным, как и в любой растущей компании. Однако, адаптируя такие методы, как In-Sourcing и взаимовыгодное партнерство, он сократил свой потенциальный персонал с 80 000 до 15 000. Dell также знал о факторах, которые будут препятствовать его цепочке поставок. Например, они вели несколько отправителей, чтобы не подвергаться неожиданным задержкам или организационным проблемам. Кроме того, они поняли, насколько важно создавать собственные корпоративные системы для управления всеми переменными и ведения бизнес-процессов.

Это один из лучших кейсов в ИТ-индустрии. Я считаю, что уровень приверженности Dell к созданной им модели вдохновляет. С точки зрения редакции, я считаю, что дополнительная информация о внутренней сетевой инфраструктуре Dell поможет понять, как на самом деле работает цепочка поставок. Они использовали модули CRM, ERP, SCM или их комбинацию? Как Dell обеспечила свою информационную связь с поставщиками, все ли были достаточно зрелыми в информационных системах?

рекомендации

  • Организации должны сосредоточиться на дополнительных действиях, таких как создание веб-порталов для своих клиентов.
  • Предприятия должны проводить частые опросы, чтобы измерить уровень предоставляемых услуг и работать над улучшением своей продукции.
  • Организации должны децентрализовать и разрешить расширение с помощью глобальных методов, таких как аутсорсинг и аутсорсинг.
  • Создание внутренних корпоративных информационных систем является наиболее эффективной методологией обмена информацией и знаниями.
  • Установить несколько контактов с клиентами, укрепить отношения и повысить уровень удовлетворенности.
  • Соблюдение мировых стандартов качества — единственный способ получить преимущество на конкурентной арене.
  • Внутренняя оценка организации и обучения необходима для поддержания высокого духа сотрудников и повышения их производительности.
  • Поддержка и финансирование менеджмента является ключевым элементом успеха любой информационной системы.

ссылка

  1. Джоан Магретта, «Сила виртуальной интеграции: интервью с Майклом Деллом, Dell Computer». Harvard Business Review 76, нет 2 (март / апрель 1998 г.): 72-84, 13, 2.
  2. Маджед аль-Машари и Мохамед Заири, «Реконструкция цепочки поставок с использованием систем планирования ресурсов предприятия (ERP): анализ варианта внедрения SAP R / 3». Международный журнал физического распределения и управления логистикой 30, нет. 3/4 (2000): 296-313
  3. Норман П. Арчер, «Цепочки поставок и предприятие», журнал Enterprise Information 19, no. 3 (2006): 241-245, 242
  4. Самир Кумар и Сара Крэйг, "Цепочка поставок замкнутых цепей Dell, Inc. для компьютерных сборочных заводов ". Управление знаниями информационных систем 6, нет. 3 (2007): 197-214, 18.
  5. Маркум, Дженнифер. «In-Source или Outsource?» BioProcess International, июнь 2007 г.
  6. Томас Л. Фридман, Мир плоский (Нью-Йорк: Фаррар, Страус и Жиру, 2006), 168.
  7. Дитер Эрнст, «Аутсорсинг знаний между организациями: что позволяет небольшим тайваньским компаниям конкурировать в компьютерной индустрии?» Азиатско-Тихоокеанский журнал управления (Springer Нидерланды) 17, нет. 2 (август 2000 года): 223-255, 248
  8. Фридман, Мир плоский, 516
  9. Али Хатиби, В. Тьягараджан и А. Ситхараман, «Электронная торговля в Малайзии: предполагаемые преимущества и барьеры». Викальпа: Журнал для политиков 28, нет 3 (июль-сентябрь 2003 г.): 77-82, 6.
  10. Бернадетт Кейси, «Онлайн-понедельник чернее, чем в магазине в пятницу». DSN Retailing Today13 декабря 2004 г .: 13-13,0.
  11. Чор-Бенг Энтони Лью, «Стратегическая интеграция управления знаниями и управления взаимоотношениями с клиентами». Журнал управления знаниями 12, нет 4 (2008): 131-146.
  12. Андерсон, Джоан Л., Лора Д. Джолли и Энн Э. Фэрхерст. «Управление взаимоотношениями с клиентами в ритейле: анализ содержания розничных журналов». Журнал розничной торговли и бытовых услуг 14, нет 6 (ноябрь 2007 г.): 394-399, 6.
  13. Алори Гилберт, «Интернет-рынок Dell ориентирован на малый бизнес». Electronic Buyers & News, 2 октября 2000 года: 58, 0.
Article Categories:
Криптовалюта
Как устроен блокчейн

Comments are closed.